Skąd biorą się konflikty w pracy?

Christopher W. Moore, amerykański mediator, trener oraz projektant zarządzania konfliktami wyodrębnił pięć zasadniczych płaszczyzn, a zarazem źródeł występowania konfliktów. Jedną z nich jest konflikt relacji, który polega na „nielubieniu” drugiej osoby bez wyraźnej przyczyny. Dzieje się tak na skutek zaburzonej komunikacji pomiędzy uczestnikami sporu lub kierowania się stereotypami w relacjach – czasem przejawiamy skłonność do przypisywania pewnych cech innym ludziom na podstawie utartych schematów myślowych (np. „młody, to nic nie wie”, „jeździ, jak baba”). W miejscu pracy możemy spotkać się również z konfliktami interesów lub konfliktami danych, kiedy to strony usiłują przeforsować jak największą ilość korzyści i zasobów (np. środków finansowych, narzędzi pracy) oraz zyskać przewagę decyzyjną lub kiedy w firmie następuje rozbieżność w dostępie do informacji dla poszczególnych stron konfliktu. Kolejną płaszczyznę stanowią konflikty strukturalne, a zatem są to wszystkie te sytuacje, które wiążą się z hierarchią zatrudnienia i zajmowanymi stanowiskami. Istotną rolę odgrywa tutaj poczucie niezadowolenia i niesprawiedliwości z powodu przydzielonych do realizacji zadań, czy delegowanych uprawnień. Także nierówność wynikająca z niejednakowego traktowania pracowników tego samego szczebla przez przełożonych rodzi frustrację i staje się zalążkiem sytuacji konfliktowych. Jednak najtrudniejszym do rozwiązania jest konflikt na płaszczyźnie wartości, które stanowią indywidualne systemy zasad, jakimi kierujemy się w życiu.

 

Konfrontacja z konfliktem? Warto!

 Okazuje się, że to, czy konflikt będzie miał pozytywny wymiar zależy przede wszystkim od strategii oraz postawy, jaką prezentujemy w odniesieniu do zaistniałego sporu. Realizując zajęcia dydaktyczne zdarza mi się przeprowadzać powszechnie znane ćwiczenie. Proszę jednego ze uczestników o wcielenie się w rolę konfliktu, zaś pozostałych o zajęcie w sali takiego miejsca, które będzie stanowiło odzwierciedlenie ich stosunku, a jednocześnie reakcji na konflikt. Z obserwacji własnych wynika, że tylko nieliczni uczestnicy są gotowi stanąć „twarzą w twarz” z konfliktem. Jednak właśnie oni przejawiają podczas zajęć predyspozycje liderskie oraz posiadają wysoki stopień kompetencji psychospołecznych.

Czy to przypadek?

Okazuje się, że wysoki poziom kompetencji psychospołecznych to nie tylko umiejętność nawiązywania kontaktów z ludźmi, kompetencje komunikacyjne (w tym umiejętność aktywnego słuchania), wywierania wpływu, czy delegowania uprawnień. To również umiejętność rozwiązywania konfliktów. Ludzie, którzy stają „twarzą w twarz” z konfliktem są skłonni do akceptowania celów drugiej strony, bez rezygnacji z własnych. Poszukują wspólnej płaszczyzny, konsensusu, na rzecz którego deklarują chęć rezygnacji z niektórych własnych celów i potrzeb. Wydaje się więc, że jeżeli jesteśmy zdolni do kooperacji lub konsensusu, konflikt, w obliczu którego stajemy można postrzegać w kategoriach twórczej destrukcji, ponieważ, jako aktorzy w teatrze sporu jesteśmy otwarci na odmienność pozostałych uczestników. Wzajemna otwartość uczestników sporu stanowi także doskonały moment dla samorozwoju i uczenia się. Zdarza się też, że niektórzy postrzegają konflikt w świetle sytuacji, która stanowi pretekst do konkurowania i przeforsowywania swoich racji z pozycji przewagi i siły. Takie podejście może jednak wiązać się z ryzykiem krótkoterminowego efektu, gdyż odrzucanie interesów drugiej strony zniechęca kontrpartnera do przyszłej współpracy. Wygrywając spór poprzez rozwiązania siłowe oddalamy się od współtworzenia konstruktywnych relacji. Istnieją również przykłady reakcji na konflikt, które charakteryzują się postawą wycofującą lub łagodzącą, a które z powodzeniem można nazwać strategiami „świętego spokoju”. Dzieje się tak szczególnie wtedy, gdy stres związany z konfliktem staje się nie do zniesienia lub gdy, nawet kosztem własnych interesów, bezwzględnie dążymy do podtrzymywania dobrych relacji. Być może w konfliktach małej wagi takie reakcje mogą odnieść pozytywny skutek, jednak w przypadku poważnych konfliktów generują raczej pogłębianie się antagonizmów, co może doprowadzić do sytuacji w której dużo trudniej będzie o porozumienie.

 

Konstruktywny wymiar konfliktu w organizacji

Określanie konfliktu mianem pozytywnego zjawiska może niektórym wydać się sprzecznością, ale jak się okazuje konflikt to dobry moment, by odnosić korzyści na wielu płaszczyznach. Nieżyjący już współzałożyciel i prezes Intel Corporation Andrew Stephen Grove, autor książki Only the Paranoid Survive (Doubleday, 1996) zauważył, że brak konfliktów w firmie doprowadza do statyczności i bierności w zakresie dokonywania zmian. Jednym słowem, brak konfliktów jest równoznaczny z brakiem rozwoju firmy.

 

 Korzyści wynikające z występowania konfliktów mogą mieć charakter grupowy lub jednostkowy. Wszystko wskazuje więc na to, że konflikty mają wymiar funkcjonalny, ponieważ:

 

1. Przeciwdziałają niskiej aktywności oraz deficytom w zakresie zaangażowania zawodowego

2. Przeciwdziałają stagnacji w obszarze samorozwoju

3. Motywują do podjęcia inicjatywy oraz kreatywnego rozwiązywania problemów

4. Stanowią sygnał dysfunkcji oraz skłaniają do refleksji nad potrzebą dokonania zmian

5. Mobilizują uczestników sporu do udziału w dyskusji, która stanowi doskonałą okazję do otwartego i uczciwego wyrażenia swoich potrzeb i interesów, poznania wzajemnych celów i racji. Dzięki temu osoby pozostające w sporze nie tylko pozyskują wiedzę na temat sytuacji kontrpartnera, ale również mają okazję zweryfikowania własnych poglądów

6. Poszerzają horyzonty myślowe – dzięki wymianie argumentów istnieje szansa na powstanie innowacyjnego pomysłu

7. Uczą tolerancji – stwarzają możliwość dostrzeżenia odmienności i nauczenia się akceptowania i szacunku dla poglądów innych osób

8. Wzmacniają motywację do działania – istnieją osoby, które czerpią satysfakcję z uczestnictwa w konfliktach i dzięki zaspokajaniu potrzeby rywalizacji osiągają znacznie wyższą wydajność zawodową

9. Uwalniają tłumione emocje, co pozwala na oczyszczenie atmosfery oraz zbudowanie relacji „od nowa”

10. Wzmacniają zaufanie – otwarta i uczciwa komunikacja, jak również współdziałanie w zakresie przepracowania sporu powoduje wzrost zaufania w perspektywie długoterminowej współpracy.

 

Sytuacje konfliktowe, w których sam konflikt traktowany jest jako zjawisko naturalne, a uczestnicy sporu podejmują próby „zmierzenia się” z problemem, stanowią motywację do poszerzenia spektrum konstruktywnych rozwiązań – być może czasem nieszablonowych i zupełnie nieoczekiwanych.

Autorka: Marzena Szymków-Gac - coach, mediator, doktorantka